Publisert 4. November 2021

Produksjonsledelse

Av Ane Wennevold

 

---

En av de første funksjonene man bør få på plass etter at man har en kunstnerisk leder eller ledelse på plass er en form for produksjonsleder – hva man velger å kalle denne kan være så mangt. Mange opererer med en produksjonsleder eller en produsent. I tillegg har man ofte med seg en inspisient. Ofte er disse en forlengelse av styret eller produksjonsgruppen som engasjeres for en periode for å være hands on med prosjektets fysiske tilblivelse og utvikling.

Hva gjør en produsent og hva gjør en inspisient?

En produsent omsetter den kunstneriske ledelsens visjoner i penger, tid og planer. Produsenten er ansvarlig for det praktiske rundt avviklingen av produksjonen.
Praktiske oppgaver produsenten kan inneha ansvar for er:
- Budsjettering
- Inngåelse og overholdelse av kontrakter
- Overordnet planlegging av øvinger og forestillinger
- Koordinering av mennesker, utstyr og andre ressurser
- Rapportering av arbeid og utgifter, regnskapsføring
Inspisienten har overordnet ansvar for teamet på prøver og forestillinger, og for å holde oversikt over produksjonsprosess og fremdrift. Er kort fortalt en koordinator av tid, sted og mennesker. Inspisienten er den som tilrettelegger og planlegger for selve prøveavvikling og kjører forestillingene. Inspisienten opprettholder disiplin og tilrettelegge for gode arbeidsforhold før, under og etter prøver eller forestilling. Omtales ofte som en potet i produksjonen fordi den alltid vet hvem som vet, eller vet alt selv og er et veldig viktig tannhjul for de fleste involverte.

Utfordringer knytta til å være ekstern produsent i et lokalsamfunn

Spel er dugnad. En dugnad hvor det er plass til alle. Alt fra profesjonelle utøvere, erfarne amatører til folk som ikke riktig vet hva de har sagt ja til. Å komme inn som produsent i et spel, erfaren eller uerfaren vil alltid by på nye og uforutsette utfordringer. Dels fordi man aldri kan forutse hvilke menneskelige ressurser man har rundt seg (ofte er disse enormt gode og avgjørende) og dels fordi organisasjonen og modellen blir til der og da. Som utenforstående er det blant annet vanskelig å vite helt sikkert hva slags forankring spelet har i lokalsamfunnet man kommer til. I denne delen vil jeg bygge på mine egne erfaringer fra møter med ulike lokalsamfunn ligge til grunn uten at dette på noen som helst måte kan ligge til grunn som en fasit på hvordan dette er eller blir. Hvert enkelt sted byr på nye utfordringer og ressurser, og heldigvis er dette også det som gjør det spennende – nemlig det å få ta del i dette unike stedets store dugnad.

Jeg har vært så heldig å få være med å bygge opp to organisasjoner så og si fra grunnen av. Det avgjørende for hvordan organisasjonen blir seende ut og hva man kan kreve av den er hvor den har sitt utspring.
Er det et type interimstyre basert på frivillige krefter, et eget AS (eller tilsvarende) eller kanskje til og med en prosjektgruppe som har sitt utspring fra kommunens kulturenhet?

Noen har også økonomi og ressurser til å ha en fast ansatt eller frivillig daglig leder. Dette gir unektelig store fordeler med hensyn til kontinuitet. En fast daglig leder vil sørge for en oversiktlig organisasjon med høy kompetanse, ulempen er at denne kompetansen og kunnskapen kan bli sittende på kun et hode og det kan være svært sårbart for hele spelet om denne orker eller ikke orker mer. Et viktig arbeid underveis med en slik organisering må være at kompetanse og kunnskapen videreformidles og ikke bare sitter i denne enes hode.

Fellesnevneren for alle er uansett det ansvaret som må og bare kan ligge på de lokale kreftene hva rekruttering (særlig med hensyn til nettverk), eierforhold og stolthet i lokalsamfunnet angår. Ofte vil også denne forankringen være ens egen arbeidsgiver og øverste hold i produksjonen og linjene her kan fort bli noe uklare.

Her er man helt og holdent avhengig av å se hva slags kompetanse prosjektstyret eller prosjektledelsen har, og om denne kan og i så fall hvordan denne kan brukes inn i produksjonsledelsen. Skal for eksempel en fra prosjektstyret gå inn i den fysiske ledelsen som en produsent assistent for å lære mer av den profesjonelle innleide? Er det her budsjetteringen skal ligge som oppgave, men med produsenten som spisskompetanse på teaterøkonomi? Skal PR og pressearbeidet gå ut fra de som kjenner stedets aktører best? Hva slags folk sitter i det faktiske styret, hvor er de hentet fra, hvilken bred kompetanse har man samlet?

Kompetanseheving som mål

I mange sammenhenger er det slik at man de første månedene og ofte helt fram fungerer som en slags voksenopplæringskontakt i «hvordan produsere og lage teater». Slik sett håper man jo også at man legger igjen denne kompetansen og kunnskapen som lokalsamfunnet da kan være tjent med senere. Dette gjelder også for den kunstneriske ledelsen. Jeg mener kompetanseheving bør være et mål å strebe etter når man kommer inn i en konstellasjon av profesjonelle og amatører i et spel. Selv har jeg sett hvilke fordeler denne kompetanseoverføringen kan føre med seg dersom det blir gjenopptakelser eller nyvinninger med samme prosjektledelse. Det bør også være en viktig motivasjon for å bruke penger på honorar til profesjonelle produsenter eller inspisienter for spelet.

Produsenten og de økonomiske rammene/begrensningene

Produsentens oppgaver er ofte knyttet til økonomien selv om man har et overordnet prosjektstyre. Spelproduksjoner blir mange ganger satt i gang før alle midler er på plass, og finansieringsplanene inneholder ofte store billettinntekter. Man har en tendens til å dra i gang før man vet hva de reelle utgiftene er. Dette fører gjerne til at man lager teater på sparebluss og derfor må være særs kreativ hva gjelder å stramme inn og holde tilbake. Heldigvis kan man i bygde-Norge delvis lene seg på vennetjenester og at alle vet hvem som kan hjelpe til med akkurat dette, det være seg å drenere plena man spiller på eller hvem som har høner man kan få låne. Samtidig er ikke alt gratis eller på billigsalg fordi om man har et stort nettverk.

Det er viktig at du som produsent går gjennom tall og budsjett på forhånd for å se realismen i de rammene som er gitt, slik at du også kan stå inne for det selv: kan jeg være med å produsere innenfor disse rammene? Hvor billig skal vi gjøre denne produksjonen og når vil det gå utover kvalitet? Så lenge billettinntektene er en betydelig del av prosjektets inntekt bør man også operere med en buffer, samt sette av rom i budsjettet til uforutsette utgifter som måtte dukke opp underveis. Å holde kontroll over ulike underbudsjetter er også viktig, noe gode og jevnlig oppdaterte skyggeregnskap vil være det viktigste hjelpemiddelet for å klare.

Forvirrende mellomposisjon

Det er som nevnt ofte spelets initiativtakere eller styre som sitter med økonomisk ansvar, og i så måte blir man som innleid produsent en håndtlanger. Samidig som du som produsent ofte er utførende og handlende i f.eks kontraktsforhandlinger. Allikevel sitter du kanskje ikke med avgjørelsesmakt. Denne mellomposisjonen kan bli noe frustrerende, og fører mange ganger til forsinkelse i prosessen. Til tider kan man føle seg handlingslammet. Som innleid produsent eller produksjonsleder er det riktig å ikke stå med signatur i kontrakter, eller juridisk ansvar for de kontraktfestede, men det kan likevel bli noe diffust hva som er siste instans og den som skal signere. Avklaringer rundt dette bør man ha tidlig i prosessen.

Rekruttering er en av oppgavene som ofte tilfaller styret, eller den lokale prosjektledelsen. Særlig initiativtakere som knytter til seg en produsent som ikke bor i bygda eller er fra stedet man skal sette opp spelet vil bli nødt til å bidra med sine egne nettverk i denne rekrutteringen. Her er min erfaring at det kan være helt avgjørende at denne biten styres med deadlines og god oppfølging fra produsent. Det kan være svært hemmende for en produksjon om man aldri når den besetningen den ønsker både på, foran og bak scenen.

Av og til kan også prosesser være satt i gang før man kommer inn, eller så blir saker som burde vært innom både produsent og/eller instruktør håndtert av styret. Her som ellers er det særlig viktig å ha gode forventningsavklaringer på et tidlig tidspunkt – hva er produsentens rolle, hva er styrets rolle, hvem løser hvilke oppgaver, hva trenger jeg som produsent å vite osv. Her er det viktig å bite seg merke i at man med sin erfaring vil ligge et hestehode foran i startfasen av prosjektet hva gjelder å finne svar til disse spørsmålene. Det kan være det ikke finnes svar på enkelte av spørsmålene enda for de øvrige i prosjektet, og det kan også være at det som for en selv er selvsagt faktisk ikke er det for alle andre. Det kan med andre ord være lurt å ha denne forventningsavklaringen igjen også på et senere tidspunkt, og kanskje også en tredje runde. Det kan også være lurt å ha en kontrakt med en konkret oversikt over egne oppgaver, som man så kan vise til dersom det kommer opp diskusjoner i ettertid.

Teatererfaring/teaterforståelse

Å ha bred teatererfaring og teaterforståelse er viktig. Kunnskap og kjennskap til alle områder viser seg å komme godt med i spelet, da man kan bli stilt ovenfor situasjoner og spørsmål som ikke nødvendigvis tilhører din egen profesjon eller spisskompetanse. Dette er også viktig for å kunne se hva slags profesjonell kompetanse spelet trenger og hva som kan løses av hvem lokalt. I tillegg er det å kunne være en god samtalepartner for de andre profesjonelle involverte også en fin bonus. Erfaringen og forståelsen trenger likevel ikke å komme fra en profesjon, den kan også læres som amatør.

Tilgjengelighet

Spel er først og fremst dugnadsarbeid og baserer seg på en frivillig innsats som går langt utover alle arbeidsmiljølover. Det blir gjerne forventet at også de profesjonelle kreftene er tilstede eller tilgjengelige stort sett hele tiden, så her kan det være smart å ta noen forhåndsregler. Hva er dine arbeidsoppgaver og når løses de? Kan man forvente å se deg på alle prøver? Vil du være tilgjengelig hele døgnet? Kan du ta deg fri? Ofte er prøve- og forestillingsperioden svært kort, og mye skjer på ekstremt kort tid. Fra mandag til tirsdag kan være som en hel arbeidsuke i en institusjon. Det spiller selvsagt inn om man velger å pendle eller bosette seg på stedet for perioden hvor deltakende man klarer å være, men min erfaring er at jo mer man kan være tilstede fysisk, desto tryggere er det for den delen av apparatet som ikke er profesjonelle og for deg selv.

Gode styringsverktøy

I spel er det bare to ting som er sikkert; man støter ikke på de samme problemene fra år til år eller fra sted til sted, og man klarer alltid å levere på dato. For å få til sistnevnte er det viktig med en god produksjonsplan/fremdriftsplan som blir overholdt med tydelige deadlines for de ulike undergruppene.
Produksjonsplanen er en detaljert oversikt over:
- Fremdrift
- Milepæler
- Ansvarsområder
Produksjonsplanen er et overordnet styringsverktøy for de øvrige planer i prosjektet, den er selverammeverktøyet for de langt mer detaljerte prøveplanene.
Produksjonsplanen inneholder en mengde informasjon og detaljer, alt fra møter i produksjonen, de ulike deadlines for ulike undergrupper, når skal scene monteres og ferdigstilles, når har man første kostymeprøve, når skal lys inn. Hvor skal ting skje, hvem skal gjøre det og ikke minst når.
Ofte en god ting å begynne denne planleggingen fra slutten, det man vet sikrest av alt. Når skal premieren stå og hvor mange forestillinger skal man ha? Derfra gir mange ting seg selv når man blar fremover i kalenderen.

Så gjelder det å følge det opp. En av produsentens viktigste oppgaver i dette arbeidet er å ligge foran. Så er det store spørsmålet: hvordan ligge foran? En viktig forutsetning er at man kjenner prosessens gang, at du alltid tenker på den neste fasen man skal inn i uten at man stresser eller fremskynder. Kan man bruke planleggingen til å ligge foran? Hva har vi tenkt på? Og enda viktigere hva har vi ikke tenkt på? Kan jeg huske noe som skjedde i et lignende prosjekt? Erfaringsbaserte planer, tiltak er ofte viktig for å ligge i forkant av uønskede hendelser, det samme er selvsagt den berømte magefølelsen uten at man klarer å utdype dette på papiret. Jobb med mål og delmål underveis, om det så handler om fra dag til dag (noe det ofte gjør i spel med kort avgrenset prøvetid). Tidlig i prosessen bør alle gruppeledere o.l. involveres for å se på og vurdere sine frister i samråd med produsent og instruktør både for å få eierskap og realitetsorientere både seg selv og deg som produsent i arbeidet man står ovenfor.
Forventningsavklaringer er gode styringsverktøy for veien videre som nevnt – hva ble vi enige om? Hvor kan vi gå? Hva har vi lov til? Jo tettere opp mot premieren man kommer jo flere raske avgjørelser kan man komme til å måtte ta. Hvem som har denne myndigheten og hva det innebærer er også noe man kan snakke om på styremøter og i forventningsavklaringsrundene. Å måtte vente på å få tak i noen andre kan til syvende og sist bli uaktuelt, så det er viktig å få avklart sin myndighet og rolle i dette som produsent. Og – husk at det er teater man lager – fleksibiltet er noe av det viktigste man kan ha for å nå sine mål! Og med gode planer er det enklere å være fleksibel, det er lettere å finne en ny plan når man har en å vike bort fra er min erfaring.

Helt til slutt vil jeg si at det er en viktig jobb å spille på lag med de lokale kreftene, det være seg prosjektledelsen/styret eller de frivillige amatørene. Prøv å sug til deg dugnadsånden og gleden over å gjøre noe stort sammen. Da skjer det gjerne noe med deg da, du smittes av amatørens evne til å tenke med hjertet, av de lokales engasjement og entusiasme for spelet. Det er kanskje rett og slett morsommere å lage teater sammen med noen som har det som hobby. Og det kan være en anledning til å lære noe nytt, til å ha det gøy på jobb når man møtes til dugnad på tvers av geografi, alder, utdanning og «vanlige» arbeidsplasser». Det er derfor alle grender bør ha sitt spel og sin dugnad!