Covid-19 gjorde 2020 og 2021 til helt spesielle år og kulturbransjen har vært hardt rammet.

Hva kan vi lære av det som har skjedd? Er vi bedre rustet til kriser i fremtiden?

Det er mange brikker som skal falle på plass og forventninger som skal innfris i en spelproduksjon. Å planlegge spel er nesten det samme som å legge et puslespill. Utfordringen er at det finnes flere bilder på hvordan puslespillet skal se ut når det er ferdig. De som eier ideen, har et bilde på hvordan de vil at utviklingen skal være. De som er innleid har ambisjoner på egne vegne og det kan fort oppstå misforhold mellom partenes forventninger. Det er viktig å avklare forventningene, avtalefeste ansvarsområdene og informere om organisasjonens visjon og mål i starten på en produksjon. Dette gjelder alle som har lederansvar, opplæringsansvar og de som jobber som frivillig. Vil vi at alle skal jobbe mot samme mål, må alle få samme informasjon.

Spel er produksjoner med mennesker som har høy kompetanse på sitt fagfelt, mye kreativitet og stort engasjement, og det er mennesker uten teaterfaglig kompetanse, men med personlig engasjement, læringsvilje og store forventninger til et sosialt felleskap.
Styret er de som legger føringene gjennom planer og budsjett. Daglig leder (ekstern lenke) skal i samarbeid med administrasjonen, kunstnerisk team og produksjonsteam realisere styrets planer. Produktet skal innfri publikums forventninger. I tillegg krever de erfaringen vi har fra Covid-19 at ledere blir gode på endringsledelse. Det er ikke bare å bruke malen fra tidligere år.

Ledelsesform

Hvilken ledelsesform er best for denne type produksjon? Det mest nærliggende er å si at målstyring må være den beste ledelsesform. Det forutsetter at alle involverte i produksjonen er kjent med og anerkjenner vedtatt visjon og mål. Det komplekse i denne type produksjoner er at de som skal gjennomføre kommer fra ulike kulturer og vil ha ulik tilnærming til og forståelse av vedtatte strategier. Jeg har stor tro på kvalitetsledelse, som er grunnlaget for Spelhandboka sin produksjonsmodell. Tenk deg at du sitter i et helikopter og ser ned på din organisasjon. Jobber alle mot samme mål eller springer de i hver sin retning? Jobber de sammen eller prøver de å fremheve seg og sitt? For å lykkes som leder er det viktig å huske at du aldri er bedre enn ditt svakeste ledd. Alle dine medarbeidere, enten de er ansatt eller frivillig, må sees på som ansatte. Hovedforskjellen mellom målstyring og kvalitetsledelse er at kvalitetsledelse ikke rangerer ansatte. Det er helheten som skaper resultatene, og individet kan utmerke seg bare fordi laget gjør det mulig. Med en slik tankegang blir alle deler av organisasjonen like viktig. Vi trenger et kunstnerisk team som samarbeider godt og forstår at de skal jobbe sammen med et produksjonsapparat som ikke har samme fagkompetanse som ved et profesjonelt teater. Samarbeid med amatører, være seg på scenen eller bak scenen, er en annen tilnærming til kunstnerisk utvikling. Mange av aktørene er i en opplæringsfase som det er viktig at kunstnerisk team er klar over og tar hensyn til. Bare da kan det kunstneriske uttrykket bli bra.

Opplæring og planlegging

Produksjonsapparatet trenger opplæring i de oppgavene de skal utføre for at de skal føle seg trygge i samspillet amatør/profesjonell. Dette gjelder særlig de som skal jobbe sammen med kunstnerisk team, men min erfaring er at de som skal jobbe med salg, markedsføring, vertskap eller som vaktmannskap også trenger opplæring..
En god opplæring vil bety mye for en god gjennomføring og for selvfølelsen for de som jobber. Ingen liker å ta ansvar for noe de ikke kan. Kostnaden med opplæring vil betale seg gjennom en velfungerende organisasjon.
Jo tidligere vi starter planleggingen dess bedre er det. Mange oppgaver kan løses i forkant av produksjonen. Lag et kart over spelområdet med alle elementer og tilhørende oppgaver. På den måten blir oppgavene synlige. Hvem skal ha ansvar for hva og når skal det gjennomføres? Skaff deg en realistisk oversikt over hvor mye folk du trenger, hvilken kompetanse de må ha og hvilke frister de må forholde seg til. Det vil gi oversikt over hvor mange medarbeidere du trenger og når du trenger dem for å være klar til premieren. Mye skal gjøres av frivillige som bruker av sin fritid. det er derfor viktig å planlegge godt og i god tid.
Lokal forankring er nødvendig. Bare gjennom forankring i lokalmiljøet vil innbyggerne og næringslivet få eierforhold til produksjonen. Kompetansebygging lokalt styrker kontinuiteten i produksjonen og fører til større lokalt engasjementet.

Teatersjefen

Håndtering av kunstnerisk team krever teaterfaglig kompetanse. Grunnen er at både styret og daglig leder (ekstern lenke) er kunstnerisk ansvarlige for utviklingen av produksjonen og skal ivareta rettighetshavernes interesser. En instruktør må på lik linje med andre respektere det grunnlaget som er lagt for en produksjon gjennom styringsdokumentene. Det er ikke regissør som skal styre produksjonens kunstneriske utvikling. Ansvaret ligger hos organisasjonens ledelse. En instruktør kan være en samtalepartner, men valget av regissør er ofte også valg av kunstnerisk utvikling og da må man være sikker på at man får det man søker.

Hvordan kan du som leder møte økte krav til måloppnåelse, kunstnerisk utvikling, kostnadseffektivitet, privat finansiering, publikumsutvikling og nyskapende programsatsing og samtidig ivareta det lokale engasjementet?
Det stilles store krav til måloppnåelse når billettsalg er 80% av inntektene. Det igjen krever et godt omdømme og oppnås kun gjennom at alle spiller på lag. Ledelse i dette spennet er en krevende øvelse. Det krever at du er en tydelig leder som i god samhandling med ditt team tar produksjonen til nye høyder.

Lykke til!